Networking: Deutscher Wohnbau Verbund

18

Okt

2016

Im Zuge des Ausbaus unserer Aktivitäten im Bereich Einkauf / Beschaffung in Bauunternehmen sowie über die Zusammenarbeit im Rahmen unseres Baufachwirte-Projektes und der Petersberger Strategietage haben sich auch Kontakte zum Deutschen Wohnbau Verbund ergeben. Seit Januar 2015 stärkt der Deutsche Wohnbau Verbund seine Partner mit vielseitigen und attraktiven Dienstleistungen in ihrer Leistungsfähigkeit. Als Tochter der [...]

ebodenmueller 13:17

Im Zuge des Ausbaus unserer Aktivitäten im Bereich Einkauf / Beschaffung in Bauunternehmen sowie über die Zusammenarbeit im Rahmen unseres Baufachwirte-Projektes und der Petersberger Strategietage haben sich auch Kontakte zum Deutschen Wohnbau Verbund ergeben.

Seit Januar 2015 stärkt der Deutsche Wohnbau Verbund seine Partner mit vielseitigen und attraktiven Dienstleistungen in ihrer Leistungsfähigkeit. Als Tochter der MHK Group, einem modernen Dienstleistungsunternehmen mit über 2.300 Handelspartnern, die einen Außenumsatz von 4,509 Mrd. Euro repräsentieren, profitieren die Mitglieder des Deutschen Wohnbau Verbundes von zahlreichen Synergien, zum Beispiel beim Einkauf. Durch die Umsatzbündelung hat der Deutsche Wohnbau Verbund im Markt eine Stärke erreicht, die beste Konditionen in den Bereichen Innenausbau, Baustoffe, Bauelemente, Küchen, Elektrogeräte, Möbel, Elektrotechnik, Sanitär, Heizung und Klima ermöglichen – ganz ohne Provision und Gebühren. Darüber hinaus genießen die Unternehmen durch die Teilnahme an der Zentralregulierung stets eine hohe Bonität bei allen Geschäftspartnern.

Damit sich die Partner in allen geschäftlichen Fragen richtig entscheiden können, steht ihnen der Deutsche Wohnbau Verbund außerdem mit einem breiten Dienstleistungsangebot zur Seite, das Finanz- und Versicherungsdienstleistungen ebenso umfasst wie die IT, neue Medien, die Vermarktung oder die Weiterbildung.

Weitere Informationen zum Serviceverband für den Wohnbau finden Sie auf mhk.de.

Rechtssichere Archivierung im Einkauf bei Nutzung digitaler Medien

7

Mrz

2016

In den 80er Jahren war das papierlose Büro scheinbar zum Greifen nah, Ende der 90er Jahre etablierten sich zahlreiche Hersteller von sogenannten Dokumenten-Management-Systemen (DMS). Die Potentiale waren schnell ausgemacht: Optimierung mittels kombinierter Systeme, Kosteneinsparungen und Wachstumsmöglichkeiten. Aus DMS wurden Workflow-Management-Systeme und Content-Management-Systeme. Durch die Vernetzung, vor allem über das Internet, erfolgte eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse [...]

ebodenmueller 16:23

In den 80er Jahren war das papierlose Büro scheinbar zum Greifen nah, Ende der 90er Jahre etablierten sich zahlreiche Hersteller von sogenannten Dokumenten-Management-Systemen (DMS). Die Potentiale waren schnell ausgemacht: Optimierung mittels kombinierter Systeme, Kosteneinsparungen und Wachstumsmöglichkeiten. Aus DMS wurden Workflow-Management-Systeme und Content-Management-Systeme. Durch die Vernetzung, vor allem über das Internet, erfolgte eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse und somit auch der Archivierung.
Im Jahr 2000 erkannte auch der Staat zusätzlichen Reglungsbedarf und schuf neben den 1995 erlassenen GoBS (Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführungssysteme) die GDPdU (Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen).
In der Wirtschaft wurde erstens die Tragweite dieser Grundsätze unterschätzt und zweitens konnte der Gesetzgeber die schnelle Entwicklung im IT-Sektor ebenfalls nicht in vollem Umfang antizipieren.
Dies hat sich nun geändert: Auch der Staat hat realisiert, dass die Reglungen zur Ordnungsmäßigkeit bei IT-Systemen (hier Hard- und Software) stringenter befolgt werden müssen. Konsequenz: 2014 wurde das Konglomerat aus unterschiedlichen Bestimmungen und BMF-Schreiben zu den neuen GoBD verdichtet (Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff).

Zu welchen Problemen dies führen kann, verdeutlicht unser Ressortleiter für ITg-gestützte Geschäftsmodelle, Dipl.-Kfm. Sascha Wiehager (CISA), gerne an folgendem Beispiel aus dem Einkauf:
Ausgangslage
Der Einzelunternehmer Ronald R. führt das digitale Belegwesen ein. Auf der Einkaufs-/Verkaufsseite nutzt er das sog. Zugferd-Verfahren zur Datenübermittlung. Die Rechnungen werden mittels spezieller Schnittstellen in das ERP-Programm (Enterprise-Ressource-Program, enthält unter anderem die FiBu) des Unternehmens eingelesen. Dabei fällt nicht auf, dass § 14 UStG nicht komplett erfüllt wird. D. h., wesentliche Bestandteile einer Rechnung sind auf den Eingangsrechnungen nicht enthalten.

Handlungsablauf
1. Die Buchhalterin Britta B. bewahrt die Protokolle zum Einspielvorgang (mehr als 10 Jahre lang) auf.

2. Nach 3 Jahren stellt das Unternehmen auf eine neue Software um. In der Finanzbuchhaltung und im Kontokorrent werden nur Salden übernommen. Das Altsystem wird mit den Inhalten außer Dienst gestellt. Die Migration auf das Neusystem erfolgt mittels einer einfachen Saldenübernahme.

3. Zur Vereinfachung des Datenaustauschs nutzt der Unternehmer die Cloud-Lösung eines US-amerikanischen  Konzerns. Die Daten zu den elektronischen Rechnungen werden nicht im Unternehmen gesichert. Nach 10 Jahren werden die Rechnungsdaten in der Cloud gelöscht.

Konsequenzen
1)    Die Firma Rumshackle verliert aufgrund der fehlenden Informationen gem. § 14 UStG die Berechtigung zum Vorsteuerabzug.
2)    Eine Archivierung im Ausland ist handelsrechtlich zwar unbedenklich, aber: Steuerrechtlich steht einem exterritorialem Server der § 146 Abs. 2 AO entgegen. Bücher und Aufzeichnungen dürfen demnach nur in Deutschland aufbewahrt werden. Ausnahmen bedürfen der Zustimmung der Behörden (§ 146 Abs. 2a AO).
3)    Außerdem ist die Verdichtung der Daten nicht zulässig (GoBD, Tz 125 ff.).
4)    Auch die Aufbewahrung der Protokolle genügt nicht. Diese sind zwar ebenfalls zu archivieren. Die Protokolle belegen in der Regel jedoch nur die Vollständigkeit. Generell kann je nach Art des Protokolls der ein oder andere Grundsatz ordnungsgemäßer Buchführung erfüllt sein, zumeist allerdings nicht alle.
5)    Die Löschung der Exportdaten bzw. der Basisdaten auf dem Server in den USA: Die Daten müssen in der Regel länger als 10 Jahre aufbewahrt werden. Wer Unternehmen ohne weitere Informationen eine Datenvernichtung nach 10 Jahren empfiehlt, handelt grob fahrlässig. Denn diese Frist kann durch unterschiedliche Gründe (vgl. § 147 Abs. 3 AO) verlängert werden. Zudem kommt es darauf an, wann diese Frist zu laufen beginnt.
6)    Eine Migration darf nicht die Möglichkeit der Finanzverwaltung einschränken, eine Prüfung der Massendaten durchzuführen (so wie diese z.B. im Altsystem möglich gewesen wäre). Hier besteht ein Unterschied zu den vor 2014 gültigen GoBS. In den 1995 erschienenen GoBS war es erforderlich, dass Altsystem auf jeden Fall weiter zu betreiben (vgl. GoBS Tz. 5.4). Bei großen AS 400-Anlagen (o. ä.) konnten so schon einmal Platzprobleme auftreten oder Probleme durch eine doppelte Infrastruktur (mit jeweils entsprechenden Datensicherheitsaspekten). Aber auch nach den neuen GoBD dürfen die Altsysteme nur abgeschaltet werden, wenn eine Auswertbarkeit im selben Stil wie auf dem Altsystem möglich ist, vgl. GoBD Tz. 142 ff. Die Saldenübernahme verhindert somit die Möglichkeit der Abschaltung.

Im vorstehenden Beispiel haben wir nur über die elektronischen Eingangsrechnungen gesprochen. Bei Ausgangsrechnungen sind Fälle denkbar, bei denen z. B. die Rechnung im PDF-Format nicht der beigefügten elektronischen (verarbeitungsfähigen) Rechnung entspricht  – seitens der Finanzverwaltung könnte so eine zweite Rechnung angenommen werden. Mit der Konsequenz, dass Sie die Umsatzsteuer gleich zweimal abführen dürfen!

Zum Thema Datenmanagement im Einkauf findet am 20. April 2016 ein Erfahrungsaustausch Einkauf statt, an dem Ihnen auch Sascha Wiehager für Nachfragen und Diskussionen gerne zur Verfügung steht.

Neu! Internet und e-Procurement im Baueinkauf

6

Dez

2013

Wir bauen unsere Spezialseminare zum Baueinkauf weiter aus: Zusammen mit unserem Spezialisten Mario Büsch – seines Zeichens sowohl Diplom-Ingenieur als auch mit einem betriebswirtschaftlichen MBA-Abschluss gerüstet – bieten wir am 12. Februar 2014 in Düsseldorf ein Seminar an, in dem sich alles um die Nutzung neuer Medien im Baueinkauf dreht. Alle Fach- und Führungskräfte in [...]

ebodenmueller 11:44

Wir bauen unsere Spezialseminare zum Baueinkauf weiter aus:

Zusammen mit unserem Spezialisten Mario Büsch – seines Zeichens sowohl Diplom-Ingenieur als auch mit einem betriebswirtschaftlichen MBA-Abschluss gerüstet – bieten wir am 12. Februar 2014 in Düsseldorf ein Seminar an, in dem sich alles um die Nutzung neuer Medien im Baueinkauf dreht.

Alle Fach- und Führungskräfte in Bauunternehmen, die Geschäftsführungs-, kaufmännische- oder Einkaufsaufgaben wahrnehmen, und eine Professionalisierung und Prozessverbesserung der Beschaffung  anstreben, sind angesprochen, sich über die Potentiale der Internetnutzung und der elektronisch unterstützten Beschaffungsprozesse zu informieren.

So wie in anderen Bereichen die elektronische Kommunikation nicht mehr wegzudenken ist (z. B. Vergabeplattformen / Bauabrechnung / Aufmaßerstellung etc.), wird auch der Beschaffungsbereich zunehmend mit dieser Materie konfrontiert.

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Einkauf im Baubetrieb: Neuer Termin am 27. November 2013

29

Aug

2013

Unser Spezialseminar mit Mario Büsch zum Einkauf als Wertbringer im Baubetrieb müssen wir aus organisatorischen Gründen verschieben. Das Seminar findet nun am 27. November 2013 in Düsseldorf statt. Insbesondere alle diejenigen Führungskräfte in Bauunternehmen, die auch strategische Einkaufsentscheidungen treffen müssen und daran interessiert sind, den Einkauf generell innerhalb der unternehmensinternen Wertschöpfungskette neu aufzustellen, sind in [...]

ebodenmueller 08:18

Unser Spezialseminar mit Mario Büsch zum Einkauf als Wertbringer im Baubetrieb müssen wir aus organisatorischen Gründen verschieben. Das Seminar findet nun am 27. November 2013 in Düsseldorf statt.

Insbesondere alle diejenigen Führungskräfte in Bauunternehmen, die auch strategische Einkaufsentscheidungen treffen müssen und daran interessiert sind, den Einkauf generell innerhalb der unternehmensinternen Wertschöpfungskette neu aufzustellen, sind in diesem Seminar genau richtig.

Unser Referent überzeugt durch seine in langjähriger eigener Einkaufsverantwortung sowohl in der Linie als auch aus der Beratung heraus. Auch Bauunternehmen haben bereits erfolgreich auf sein Know-how zurückgegriffen.

Lassen auch Sie sich von den Möglichkeiten überzeugen, wie Ihre Einkaufsstrategie optimiert werden kann.

 

Risikoprävention im Einkauf

16

Jul

2013

Köln, 10. Juli 2013. Risikomanagement lohnt sich: Unternehmen können das Geschäftsergebnis verbessern, die Supply Chain stabilisieren, Qualitäten optimieren und die Reputation absichern. Insgesamt also ihre Wettbewerbsfähigkeit merklich stärken. Dies ergab die aktuelle Studie „Risikoprävention im Einkauf“ der Unternehmensberatung Inverto. Für mehr als 80 Prozent der befragten Firmen spielt dabei das Management von Versorgungs- und Qualitätsrisiken [...]

ebodenmueller 10:09

Köln, 10. Juli 2013. Risikomanagement lohnt sich: Unternehmen können das Geschäftsergebnis verbessern, die Supply Chain stabilisieren, Qualitäten optimieren und die Reputation absichern. Insgesamt also ihre Wettbewerbsfähigkeit merklich stärken. Dies ergab die aktuelle Studie „Risikoprävention im Einkauf“ der Unternehmensberatung Inverto. Für mehr als 80 Prozent der befragten Firmen spielt dabei das Management von Versorgungs- und Qualitätsrisiken eine zentrale Rolle. Allerdings schätzt jedes zweite Unternehmen das eigene Risikomanagement als noch nicht ausreichend ein. „Die Firmen erkennen den Nutzen und haben das Thema auf der Agenda stehen. Leider setzen sie es noch nicht ausreichend ein und steuern es nur unzureichend“, erläutert Thibault Pucken, Leiter des Competence Centers Procurement Management von Inverto.

Branchenübergreifende Befragung: Die Unternehmensberatung Inverto befragte für die Studie „Risikoprävention im Einkauf“ im Frühjahr 2013 Einkaufsleiter verschiedener Branchen (Maschinenbau, Konsumgüterindustrie, Handel, Baugewerbe, Chemie und Pharma) aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. 52 Entscheider aus Einkauf, Geschäftsführung und Supply Chain Management gaben Auskunft. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen gab einen Jahresumsatz von 100 bis 500 Millionen Euro jährlich an.

Risikomanagement hat hohen Stellenwert im Einkauf: Die Teilnehmer halten demnach Risikomanagement für wichtig oder sehr wichtig. Fast alle sind der Meinung, dass Risikomanagement im Einkauf ein Schlüssel zur effektiven Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist. Etwa zwei Drittel sind zudem überzeugt, dass sich mittels Risikomanagement das Geschäftsergebnis optimieren lässt. Und auch die eigene Reputation kann laut 46 Prozent der Teilnehmer verbessert werden, wenn die Beschaffung durch ein geeignetes Risikomanagement verantwortungsvoller gestaltet wird.

Die Bedeutung des Risikomanagements hat insbesondere in den letzten drei Jahren stark zugenommen. Bei fast allen ist der Stellenwert hoch oder sogar sehr hoch. „Kein Wunder, denn wenn die Risiken eingetreten sind, sorgt das schnell für negative Schlagzeilen und sinkende Umsätze – gleich, ob bei Herstellern von Konsumgütern oder in der Industrie“, so Thibault Pucken. Die Gründe dafür sind vielfältig. Denn Ursache der Störung ist oft eine Kombination von hohem Kosten- und Innovationsdruck bei gleichzeitiger Verlagerung der Wertschöpfung auf Zulieferer. Fällt ein Schlüssellieferant aus oder liefert Falsch- oder Fehlmengen hat das erhebliche Auswirkungen auf die nachgelagerte Supply Chain. Häufig sinken im Anschluss Umsatz und Unternehmensgewinn. „Auch die Reputation der betroffenen Unternehmen kann bei steigenden Beschaffungsrisiken leicht sinken“, so Pieter Niehues, Projektmanager bei Inverto und Co-Autor der Studie. So zeige der Fall Foxconn, wie widrige Arbeitsbedingungen bei Zulieferern das Image des beschaffenden Unternehmens gefährden können.

Versorgungs- und Qualitätsrisiken an erster Stelle: Über drei Viertel der befragten Unternehmen managen aktiv ihre Risiken entlang der Supply Chain. Die Unternehmen haben dabei besonders Versorgungs- und Qualitätsrisiken im Blick. 83 Prozent der Unternehmen halten die Minimierung von Versorgungsrisiken, 77 Prozent die Minimierung von Qualitätsrisiken für sehr relevant. Compliance- und Nachhaltigkeitsrisiken stehen ebenfalls an vorderer Stelle, gefolgt von der Sicherstellung der Innovationsfähigkeit von Zulieferern. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen halten auch die Verhinderung von Lieferantenausfällen für sehr wichtig. Dies zeigen auch die eingesetzten Maßnahmen zum Risikomanagement.

Regelmäßige Lieferantenbewertung minimiert Risiko: Über die Hälfte der befragten Unternehmen bewerten ihre Lieferanten regelmäßig hinsichtlich deren Risikopotenziale. In der Regel konzentrieren sie sich dabei auf die Schlüssellieferanten und ausgewählte Kriterien wie Reklamationsquote, Liefertreue, Lieferantenaudits, Bonitätskennziffern, Bilanzkennzahlen und Wettbewerbssituation. Entscheidend ist, aussagekräftige Bewertungskriterien zu verwenden. Dazu gehören beispielsweise auch die Situation auf dem Beschaffungsmarkt, Währungskurs- und Rohstoffpreisentwicklungen, Innovationsfähigkeit der Lieferanten, Verflechtungen der Lieferanten mit anderen Kunden und Zulieferern sowie die Einhaltung ökologischer, ethischer oder sozialer Standards und von Gesetzen. 94 Prozent der Befragten sind überzeugt, durch ein geeignetes Risikomanagement soziale und ethische Standards gewährleisten zu können.

Weniger Versorgungsengpässe, mehr Qualität: Die Umfrageergebnisse zeigen, dass sich die regelmäßige Bewertung auszahlt. 84 Prozent der teilnehmenden Unternehmen verringerten mit Hilfe des Risikomanagements Versorgungsengpässe, bei 61 Prozent ließen sich Qualitätsschwankungen reduzieren und 48 Prozent verbesserten Produkt- und Servicequalitäten. Bei den Unternehmen, die ihre Lieferanten nicht regelmäßig prüfen, lagen die Erfolgsquoten jeweils deutlich niedriger.

Grafiken zur Studie „Risikoprävention im Einkauf“ können unter www.inverto.com/download/20130705_Inverto_Umfrage_Risikopraevention_Pressefolien.pdf heruntergeladen werden.

Beschaffungskosten bleiben mehrheitlich stabil: „Auch wenn die Firmen den Nutzen des Risikomanagements erkennen, scheuen vor allem Mittelständler noch dessen Einführung“, so Projektmanager Pieter Niehues. Dabei hat die Umfrage gezeigt, dass sich Risikomanagement sogar rechnen kann. Bei 21 Prozent sind die Kosten gesunken und bei fast der Hälfte blieben die Kosten unverändert. Nur 17 Prozent gaben an, dass die Beschaffungskosten durch Risikomanagement tatsächlich gestiegen seien. Zugunsten der Risikovermeidung würden sogar knapp 70 Prozent der Befragten Zusatzkosten in Kauf nehmen.

Nachholbedarf besteht weiterhin: Die Studie zeigt jedoch auch, dass noch Luft nach oben besteht: Knapp die Hälfte der Unternehmen schätzt ihr eigenes Risikomanagement nur als „ausreichend“ oder gar „mangelhaft“ ein, sofern es überhaupt vorhanden ist.  Nachholbedarf besteht insbesondere bei der proaktiven Ausgestaltung und der Erfolgsmessung. Nur 13 Prozent der Unternehmen messen überhaupt die Erfolge ihres Risikomanagements. „Dabei gibt es effektive Methoden“, führt Thibault Pucken aus. So haben sich in der Praxis insbesondere Kennzahlensysteme und das Risikoportfoliomanagement als gängige Erfolgsmessmethoden etabliert.

Früherkennung zu wenig genutzt: Nachholbedarf gibt es auch bei den Frühwarnsystemen. Nur jedes fünfte Unternehmen hat ein solches System im Einsatz. Es signalisiert Handlungsbedarf, wenn bei der Lieferantenbewertung kritische Werte überschritten werden. Unternehmen, die ein solches System nutzten, konnten Lieferantenausfälle um 73 Prozent reduzieren. Eine solche Quote erreichten Unternehmen ohne Frühwarnsystem bei Weitem nicht. Darüber hinaus liegen bei lediglich einem knappen Drittel der Unternehmen Notfallpläne vor.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt: „Ein effizientes und vor allem proaktives Risikomanagement ist für Unternehmen mit einer geringen Fertigungstiefe überlebenswichtig“, so Thibault Pucken. Auch Unternehmen, die Geschäftsprozesse an spezialisierte Dienstleister auslagern, sollten ein Supplier Risk Management einsetzen. „Die Effektivität eines solchen Systems hängt erfahrungsgemäß maßgeblich davon ab, wie konsequent es betrieben wird“, ergänzt Niehues. Daten müssten kontinuierlich erhoben, Ergebnisse systematisch verfolgt und Gegenmaßnahmen frühzeitig und crossfunktional entwickelt werden, dann ließen sich Störungsrisiken vermeiden, langfristige Partnerschaften mit Lieferanten fördern und so das Einkaufsergebnis signifikant verbessern. Die Unternehmen wissen das: 85 Prozent von ihnen gaben an, künftig ihr Risikomanagement erweitern oder intensivieren zu wollen.

 

 

 

 

BWI-Bau-Veranstaltungsprogramm Herbst/Winter 2013/14 soeben erschienen

20

Jun

2013

Rechtzeitig vor der Sommerpause haben wir unsere Veranstaltungsübersicht fortgeschrieben. Diese enthält alle Veranstaltungen, deren Termine wir bereits heute schon festgelegt haben. BWI-Bau-Seminare richten sich an Bauuternehmer, Geschäftsführer und kaufmännische und technische Angestellte aller Funktionsbereichte und Hierarchieebenen. Unsere Konzepte sind maßgeschneidert auf die besonderen Herausforderungen unserer Branche und werden kontinuierlich weiterentwickelt. BWI-Bau-Veranstaltungen bieten einen vielfachen Nutzen: [...]

ebodenmueller 11:41

Rechtzeitig vor der Sommerpause haben wir unsere Veranstaltungsübersicht fortgeschrieben. Diese enthält alle Veranstaltungen, deren Termine wir bereits heute schon festgelegt haben.

BWI-Bau-Seminare richten sich an Bauuternehmer, Geschäftsführer und kaufmännische und technische Angestellte aller Funktionsbereichte und Hierarchieebenen. Unsere Konzepte sind maßgeschneidert auf die besonderen Herausforderungen unserer Branche und werden kontinuierlich weiterentwickelt.

BWI-Bau-Veranstaltungen bieten einen vielfachen Nutzen:

1.  Seriosität:

Seit nahezu 50 Jahren bewährter Schulungspartner von Bauunternehmen.

2.  Ergiebigkeit der Seminarinhalte:

Langfristiger Transformationserfolg in Verbindung mit schnellen Lösungen für aktuelle Probleme;

Verbesserung der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter durch integrative Vermittlung von Schlüsselqualifikationen;

hohes branchenspezifisches Know-how.

3.  Mehrfachnutzen der Seminarunterlagen:

Hoher BWI-Bau-Standard sowohl hinsichtlich Umfang als auch durchdachtem Inhalt, nicht nur als Lehrunterstützung im Seminar,

sondern auch als tägliche Arbeitshilfe am Arbeitsplatz; Ausbau des Angebotes an Aktualisierungsdiensten im Abonnement

4.  Aus der Praxis mit der Praxis für die Praxis:

Branchenerfahrene Referenten aus Bauunternehmen, Bauforschung und Bauverbänden;

Konzeptentwicklung und Durchführung mit Vertretern aus der Praxis.

5.  Individueller Zuschnitt:

Auf unterschiedliche Adressaten; mit vielfältigen Methoden und Medien; ggf. in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße.

6.  Aufbau von Lernpartnerschaften zwischen Unternehmen und BWI-Bau:

Entwicklung von Hilfsmitteln bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen;

Kopplung an das Lernen von Individuen, Gruppen, Organisationen.

7.  Einbringen von Beratungsleistungen und Organisationsuntersuchungen:

Entwicklung und Umsetzung von Organisations- oder Management-Konzepten;

garantierte Geheimhaltung sensibler Unternehmensinformationen.

8.  Günstiges Kosten/Nutzen-Verhältnis:

Nicht zwangsläufig höhere Kosten bei einer langfristigen Zusammenarbeit (im Gegensatz zu herkömmlichen Beraterverhältnissen);

teilweise zusätzliche Serviceleistungen gegen Erstattung der reinen Kosten ohne Extrahonorierung.

Wie optimiere ich den Einkauf?

5

Dez

2012

Im Rahmen des BWI-Bau-Seminars zur Steigerung der Wertschöpfung im Projekteinkauf zeigen wir auf, wie man eine strategisch ausgerichtete Unternehmensplanung auf einen einzelnen Bereich herunterbricht. Eines wird dabei immer wieder deutlich: Bevor gesamtstrategische Überlegungen und Entscheidungen überhaupt greifen können, müssen auch organisatorische Konsequenzen gezogen werden. Hierzu sind jedoch viele Unternehmen erst viel zu spät bereit, nämlich [...]

ebodenmueller 10:15

Im Rahmen des BWI-Bau-Seminars zur Steigerung der Wertschöpfung im Projekteinkauf zeigen wir auf, wie man eine strategisch ausgerichtete Unternehmensplanung auf einen einzelnen Bereich herunterbricht.

Eines wird dabei immer wieder deutlich: Bevor gesamtstrategische Überlegungen und Entscheidungen überhaupt greifen können, müssen auch organisatorische Konsequenzen gezogen werden. Hierzu sind jedoch viele Unternehmen erst viel zu spät bereit, nämlich erst dann, wenn ihre Liquidität verbraucht ist und die Insolvenz naht.

Eine Loslösung vom isoliert projektbezogenen und Hinwendung zu einem mehr strategisch orientierten Einkauf in Bauunternehmen gelingt nur mit einer soliden Informationsbasis aus dem Rechnungswesen des Unternehmens, in dem die relevanten Einkaufspositionen z. B. über die letzten drei Jahre summiert werden.

Da diese Aufgabe im normalen Arbeitsalltag vieler mittelständischer Bauunternehmen oftmals schon die Kapazitäten übersteigt, rät unser Referent, Mario Büsch, dies als eine hervorragende Gelegenheit zu nutzen, studentische Praktikanten zu gewinnen und somit auch Kontakte zu knüpfen, die bei der zukünftig zu erwartenden Fachkräftelücke durchaus positive Nebeneffekte entwickeln kann.

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INVERTO-Rohstoffstudie: Wie effektiv begegnen Sie Unsicherheiten auf den Rohstoffmärkten?

11

Jun

2012

In einer branchenübergreifenden Studie untersucht die INVERTO AG, Köln,  jährlich den aktuellen Stand des Rohstoffkosten-managements in deutschen Unternehmen. In der diesjährigen Studie, die gemeinsam mit dem Handelsblatt und AMI durchgeführt wird, werden wieder Unternehmen aller Branchen zum praktizierten Rohstoffkostenmanagement befragt. Die Befragung richtet sich an kaufmännische Geschäftsführer sowie Einkaufsleiter und untersucht, wie Unternehmen Preisschwankungen auf [...]

ebodenmueller 14:01

In einer branchenübergreifenden Studie untersucht die INVERTO AG, Köln,  jährlich den aktuellen Stand des Rohstoffkosten-managements in deutschen Unternehmen. In der diesjährigen Studie, die gemeinsam mit dem Handelsblatt und AMI durchgeführt wird, werden wieder Unternehmen aller Branchen zum praktizierten Rohstoffkostenmanagement befragt. Die Befragung richtet sich an kaufmännische Geschäftsführer sowie Einkaufsleiter und untersucht, wie Unternehmen Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten begegnen und sich gegen Versorgungsprobleme und weltweite Einflussfaktoren absichern. Auch Bauunternehmen sind eingeladen, Ihre Erfahrungen einzubringen und von den Ergebnissen zu profitieren.

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Die Befragung dauert ca. 10 Minuten und umfasst rund 30 Fragen. Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und anonymisiert erhoben. Der Online-Fragebogen ist zugänglich über folgenden Link: Zur Teilnahme

Teilnahmeschluss ist Freitag, der 29. Juni 2012. (weiterlesen …)

Den Einkauf strategisch aufstellen

3

Mai

2012

Unter dieser Maxime stand das BWI-Bau-Seminar zum “Einkauf als Wertbringer in Bauunternehmen”, dass am 25. April 2012 in Köln stattfand. Der Referent, Mario Büsch von PURCHNET konnte aufgrund seiner umfassenden Kenntnis gerade der Abläufe im bauspezifischen Projekteinkauf die Alltagssituationen der Teilnehmer, die aus Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen und Strukturen kamen, sehr gut aufgreifen. Besonders vorteilhaft für [...]

ebodenmueller 08:04

Unter dieser Maxime stand das BWI-Bau-Seminar zum “Einkauf als Wertbringer in Bauunternehmen”, dass am 25. April 2012 in Köln stattfand. Der Referent, Mario Büsch von PURCHNET konnte aufgrund seiner umfassenden Kenntnis gerade der Abläufe im bauspezifischen Projekteinkauf die Alltagssituationen der Teilnehmer, die aus Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen und Strukturen kamen, sehr gut aufgreifen.

Besonders vorteilhaft für den Erfolg der Veranstaltung war es, dass die Teilnehmer hauptsächlich an Informationen zur strategischen Ausrichtung und zur zukunftsorientierten organisatorischen Einbindung interessiert waren. Anhand seines vierstufigen Ausbaumodells für die Funktion “Einkauf in Bauunternehmen” erläuterte Mario Büsch die jeweiligen Wettbewerbs-Chancen, wobei diese mit zunehmender Stufe größer werden:

Stufe 1 – Einkaufs-Angebotsmanagement

Stufe 2 – Projekteinkauf und Versorgung

Stufe 3 – Entwicklungseinkauf

Stufe 4 – Warengruppeneinkauf und Versorgung

Mit 90 % Weiterempfehlungsrate ist dieses Seminar besonders geeignet für Entscheider in Bauunternehmen, die die Funktion Einkauf auch als Instrument nutzen wollen, um über zukunftsorientierte Konditionenmodelle Wettbewerbsvorteile zu generieren. Darüber hinaus bindet sich diese Veranstaltung nahtlos in die Beratungslinie des BWI-Bau hinsichtlich der Unternehmensplanung ein, da anhand einer einzelnen Funktion im Bauunternehmen die Vorgehensweise und Vorteile sehr diffenrenziert herausgearbeitet werden.

Wenn auch Sie sich über die Potentiale eines ökonomisch ausgerichteten Einkaufs informieren wollen, haben Sie am 14. November 2012 die nächste Gelegenheit. Einen grundsätzlichen Überblick in die Methodik gewährt auch die folgende, allerdings nicht bauspezifische Publikation von Mario Büsch:

32757803n

Strategischer Projekteinkauf: Vom C-Kunden zum A-Kunden

2

Apr

2012

Viele Bauunternehmen generieren einen Großteil ihrer Erträge über technisches und kaufmännisches Projektmanagement und nicht über “klassische” Bauleistung. Zu einem professionellen Projektmanagement zählt aber auch ein entsprechend organisierter und geführter Einkauf, denn dieser beeinflusst signifikant die Sicherung und den Ausbau der Wettbewerbsposition und ist somit ein wesentlicher Ertragsbringer. Deshalb zielen typische Fragen, die seitens der Bereichs- [...]

ebodenmueller 13:41

Mario Büsch

Viele Bauunternehmen generieren einen Großteil ihrer Erträge über technisches und kaufmännisches Projektmanagement und nicht über “klassische” Bauleistung. Zu einem professionellen Projektmanagement zählt aber auch ein entsprechend organisierter und geführter Einkauf, denn dieser beeinflusst signifikant die Sicherung und den Ausbau der Wettbewerbsposition und ist somit ein wesentlicher Ertragsbringer.

Deshalb zielen typische Fragen, die seitens der Bereichs- und Unternehmensleitungen immer wieder gestellt werden, auch darauf ab, herauszufinden, welchen Beitrag denn der Einkauf tatsächlich erbringt: – Wie transparent ist die Bedarfssituation über alle zur Zeit im Budget berücksichtigten Projekte? – Wie hoch ist die Abhängigkeit von speziellen Nachunternehmern bzw. Lieferanten und wie verbessert man seine Verhandlungsposition im Vergleich zum Einzelprojekt-Einkäufer der Wettbewerber? – Ist der eigene Einkauf gut aufgestellt oder ist dort das Beharrungsvermögen größer als der Innovationsdruck? Nutzen meine Einkäufer alle zur Verfügung stehenden Instrumente oder folgen Nachunternehmer- und Lieferantenauswahl nicht überprüfbaren subjektiven Kriterien? – Mit welchen Kennzahlen steuere ich den Einkauf?

Wenn Sie Interesse daran haben, welche Handlungsoptionen Ihnen ein betriebswirtschaftlich gestalteter Einkaufsprozess zur Beantwortung dieser Fragen geben kann, dann lernen Sie Mario Büsch kennen. Seine langjährige Erfahrung als Einkaufsberater, u. a. auch in mittleren und großen Bauunternehmen, bringt er in ein BWI-Bau-Seminar ein, das am 25. April 2012 in Köln stattfindet. Die ausführliche Programmbeschreibung finden Sie hier: